[Sistem Pengendalian Manajemen] Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

PENDAHULUAN

Sebagai komponen struktur SPPM, sistem penghargaan berfungsi sebagai motivator bagi personel dalam mewujudkan tujuan organisasi dengan perilaku yang diharapkan organisasi. Ketiga komponen tersebut-struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan secara keseluruhan membentuk struktur SPPM. Dengan struktur inilah proses SPPM dilaksanakan. Dengan diterapkannya Balance Scorecard dalam pengukuran kinerja personel, maka kinerja personel menjadi komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan bagian tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan kinerja personel.

FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA

Model Porter-Lawler menunjukkan dengan jelas faktor penentu kinerja. Kinerja personel ditentukan oleh tiga factor:

  1. Bakat dan kemampuan
  2. Persepsi
  3. Usaha

Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan serta memiliki peran yang jelas dalam organisasi. Namun bakat dan kemampuan serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja; untuk menghasilkan kinerja yang tinggi personel harus dimotivasi untuk berusaha. Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan digunakan sebagai basis memberikan penghargaan. Oleh karena itu, garis yang menghubungkan antara kinerja dan penghargaan berupa garis gelombang, bukan garis lurus, karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua faktor:

  1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan dan
  2. Niat penghargaan

Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi. Sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka dampaknya akan terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel. Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan.

KONSEP KINERJA

Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut.

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

Sistem penghargaan berbasis kinerja mempunyai dua fungsi utama:

  1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan, sehingga akan berdampak terhadap meningkatnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
  2. Meningkatnya nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel atas penghargaan karena penghargaan yang diterima oleh personel dirasa pantas.

 

RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD

Berdasarkan model Porter-Lawler, system pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:

  1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.
  2. Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti unit organisasi dan personel mewujudkan peran
  3. Peningkatan usaha dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan.
  4. Pengukuran dan penilaian kinerja
  5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel terhadap penghargaan, dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima.

 

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan

Kinerja yang hendak dicapai personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan. Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan personel. Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan targetnya. Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini merupakan key performance indicator (KPI), karena KPI ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.

Gambar: Tahap-tahap Sistem Pengelolaan Kinerja-Personel Berbasis Balanced Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawrer

Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang. Sasaran strategik tersebut mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam company scorecard juga dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu. Keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik yang diukur dengan KPI targetan (targeted KPI) melalui inisiatif strategik pilihan inilah yang merupakan kinerja perusahaan.


Penetapan Peran dan Penentuan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Peran

Langkah selanjutnya dalam sistem pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard.

Melalui cascading process, setiap personel secara individual membuat personal scorecard berdasarkan mission center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission center) atau berdasarkan service center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service center). Penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:

  1. Cascading company scorecard ke dalam mission center scorecard;
  2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard;
  3. 3.      Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam team and personal scorecard

Gambar: Cascading Process

Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena misi menjawab empat pertanyaan mendasar berikut ini:

  1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?
  2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?
  3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?
  4. Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategik perusahaan?

 

COMPANY

SCORECARD

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHAN

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

MISSION

CENTER

SCORECARD

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHAN

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

SERVICE

CENTER

SCORECARD

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHAN

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

S

U

T

I

Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard ini mempunyai dua sasaran:

  1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan (jawaban atas pernyataan ke satu sampai ketiga)
  2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan keempat)

PERSONAL SCORECARD

Perspektif

Sasaran

Strategik

Ukuran

Target

Stretch

Inisiatif Strategik

Ukuran

Hasil

Bobot

Thresold

Midpoint

Keuangan
Customer
Proses
Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar: Personal Scorecard

 

Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Langkah selanjutnya dalam sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard adalah mendesain sistem penghargaan berbasis kinerja. Perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikan kepada personel atas kinerja (performance) yang dicapai personel, bukan atas pekerjaan atau peran personel. Pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi penghargaan. Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini : meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan dan meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Sistem penghargaan didesain melalui enam langkah sebagai berikut:

  1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
  2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja
  3. 3.      Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade
  4. 4.      Menetapkan bobot untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik dalam achievement base aspect.
  5. 5.      Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam achievement base aspect.
  6. Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan dalam achievement base aspect.

 

Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan

Beberapa aspek yang dipandang sebagai kinerja yang pantas untuk diberi penghargaan, yaitu:

  1. 1.      Achievement base aspect

Kinerja Achievement base aspect adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

  1. 2.      Core competent base aspect

Kinerja Core competent base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.

  1. 3.      Technical competence base aspect

Kinerja Technical competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.

  1. 4.      Core values base aspect

Adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis

 

Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja. Setiap aspek kinerja diberi bobot untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi bobot tinggi.

Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari berbagai aspek tersebut diatas diperlukan standar nilai yang biasa disebut dengan performance grade. Kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari pengukuran kinerja. Kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna berikut:

1          Cukup

2          baik

3          baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:

1,0-1,9             Cukup

2,0-2,9             baik

3,0-3,9             baik sekali

4,0-5,0             luar biasa

Aspek Dan Komponen Kerja

Bobot Komponen

Bobot Setiap Aspek

1. Achievement base aspect

I. Keuangan

II. Customer

III. Proses

IV. Pembelajaran dan pertumbuhan

15%

25%

40%

25%

60%

2. Core comepetence base aspect

I. Manajemen manusia

II. Manajemen pemasaran

60%

40%

10%

3. Technical competence base aspect

I. Kemampuan berbahasa inggris

II. Kemampuan computer

50%

50%

15%

4. Core values base aspect

I. Kerendahan hati

II. Integritas

III. Kerja tim

IV. Keterbukaan

25%

25%

25%

25%

15%

Total Bobot

100%

Gambar: Penentuan Bobot Untuk Setiap Komponen dan Setiap Aspek Kinerja

Penghargaan kemudian ditetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh personel.

PERFORMANCE

GRADE

MAKNA

PENGHARGAAN

1,0 – 1,9 Cukup 2x gaji setahun
2,0 – 2,9 Baik 3x gaji setahun
3,0 – 3,9 Baik sekali 4x gaji setahun
4,0 – 5,0 Luar biasa 5x gaji setahun

Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik dalam achievement base aspect. Kinerja dalam achievement base aspect ditentukan melalui personal scorecard yang memiliki empat perspektif.

Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold,midpoint,dan stretch) dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran strategik ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.

 

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan manajer service. Hasil pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada manajer mission center berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard atau personel scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan selanjutnya pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra M
NIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa Rimendi
Jabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona Sari
Departemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006
Divisi Marketing

TARGET

PRESPEKTIF

SASARAN STRATEGIK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

KEUANGAN (Bobot 15%)

KEUANGAN

Meningkatnya Pendapatan

55%

Persentase kenaikan pendapatan penjualan

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Berkurangnya Pendapatan

45%

Persentase penurunan biaya dari yang dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

CUSTOMER (Bobot 25%)

CUSTOMER

Kesetiaan Customer

40%

Persentase customer retention rate

10%

15%

20%

Keeratan Hubungan Dengan Customer

60%

Indeks hubungan

20

30

50

PROSES

(Bobot 40%)

PROSES

Cost Effectiveness

50%

Cykle effectiveness

60%

65%

70%

Produktivita

50%

Pelaksanaan audit pabrik

25

40

45

PEMBELAJARAN

& PERTUMBUHAN (Bobot 25%)

PEMBELAJARAN& PERTUMBUHAN

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

55%

Persentase program pengembangan pribadi yang dapat diselesaikan

80%

90%

100%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

45%

Indekas komitmen karyawan

75

80

85

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif sera Bobot Setiap Konponen Kinerja.

Kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan diukur secara komprehensif, tidak hanya terbatas pada kinerja di perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian, manajer dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra M
NIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa Rimendi
Jabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona Sari
Departemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006
Divisi Marketing

TARGET

SASARAN STRATEGIK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

KEUANGAN

Meningkatnya Pendapatan

8,25%

Persentase kenaikan pendapatan penjualan

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Berkurangnya Pendapatan

6,75%

Persentase penurunan biaya dari yang dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

CUSTOMER

Kesetiaan Customer

10,00%

Persentase customer retention rate

10

15

20

Keeratan Hubungan Dengan Customer

15,00%

Indeks hubungan

20

30

50

PROSES

Cost Effectiveness

20,00%

Cykle effectiveness

60%

65%

70%

Produktivita

20,00%

Pelaksanaan audit pabrik

25

40

45

PEMBELAJARAN& PERTUMBUHAN

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

13,75%

Persentase program pengembangan pribadi yang dapat diselesaikan

80%

90%

100%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

11,25%

Indekas komitmen karyawan

75

80

85

17.9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra M
NIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa Rimendi
Jabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona Sari
Departemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006
Divisi Marketing

TARGET

SASARAN STRATEGIK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

ACHIEVE-MENT

REMARK

KEUANGAN

Meningkatnya Pendapatan

8,25%

Persentase kenaikan pendapatan penjualan

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Meningkat 7%

Berkurangnya Pendapatan

6,75%

Persentase penurunan biaya dari yang dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

Dibawah Anggaran 1,5%

Karena

peningkatan cycle effectiveness

CUSTOMER

Kesetiaan Customer

10,00%

Persentase customer retention rate

10

15

20

15

Keeratan Hubungan Dengan Customer

15,00%

Indeks hubungan

20

30

50

35

PROSES

Cost Effectiveness

20,00%

Cykle effectiveness

60%

65%

70%

67%

Produktivita

20,00%

Pelaksanaan audit pabrik

25

40

45

30%

PEMBELAJARAN& PERTUMBUHAN

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

13,75%

Persentase program pengembangan pribadi yang dapat diselesaikan

80%

90%

100%

95%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

11,25%

Indekas komitmen karyawan

84

Gambar 17.9 Hasil pengukuran pencapaian kinerja di setiap sasaran strategik

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra M
NIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa Rimendi
Jabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona Sari
Departemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006
Divisi Marketing

 

 

 

1,0-1,9

2,0-2,9

3,0-3,9

4,0-5,0

 

 

SASARAN STRATEGIK

BOBOT

 

 

 

 

NILAI

WEIGHTED NILAI

ACHIEVEMENT BASE

60%

3,3960

2,0376

Meningkatnya pendapatan

8,25%

1,80

0,1485

 

Berkurangnya biaya

6,75%

4,00

1,2700

 

Kesetiaan customer

10%

3,00

0,3000

 

Keeratan hubungan dengan customer

15%

3,00

0,4500

 

Cost Effectiveness

20%

3,00

0,7600

 

Produktifitas

20%

2,00

0,4000

 

Meningkatnya keterampilan karyawan

13,75%

0,5500

 

Meningkatnya Komitmen Karyawan

11,25%

0,5175

 

CORE COMETENCE BASE

10%

4,3500

0,4350

Manajemen manusia

60%

2,5500

 

Manajemen marketing

40%

1,8000

 

TECHNICAL COMEPETENCE BASE

15%

4,6250

0,4625

Kemampuan komputer

50%

2,3750

 

Kemamp. Bhs.Inggris

50%

2,2500

 

CORE VALUES BASE

15%

4,5000

0,6750

Kerendahan hati

25%

1,1250

 

Integritas

25%

1,1875

 

Kerja tim

25%

1,0000

 

Keterbukaan

25%

1,1875

 

TOTAL

100%

3,5201

Sistem informasi akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan, namun juga mengumpulkan informasi nonkeuangan. Sistem informasi akuntansi yang mampu mengukur kinerja seperti itu adalah activity based cost system. Melalui activity based responsibility, sistem informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan di keempat perspektif dengan membandingkan kinerja sesungguhnya dengan kinerja yang ditargetkan dalam scorecard yang bersangkutan.

Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran strategik yang tercantum dalam scorecard-nya masing-masing, namun biasanya ditambah komponen penilaian kinerja yang lain, seperti core competence base aspect, technical competence base aspect, dan core value base aspect.

Pada gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategik dan tiga aspek kinerja lain.

Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:

  1. Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievment aspect base. Gambar 17.10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategik.
  2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values. Sebagai contoh, hasil penilaian kinerja untuk personel Morietnez Azra M. Disajikan berikut ini:
    1. a.      Core competence base aspect:

                                                                        i.     Manajemen manusia                       4,25

                                                                      ii.     Manajemen pemasaran                    4,50

  1. b.      Technical competence base aspect:

                                                                        i.     Kemampuan berbahasa Inggris       4,75

                                                                      ii.     Kemampuan komputer                   4,50

  1. c.       Core value base aspect:

                                                                        i.     Kerendahan hati                             4,50

                                                                      ii.     Integritas                                         4,75

                                                                    iii.     Kerja tim                                         4,00

                                                                    iv.     Keterbukaan                                   4,75

  1. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja. Pada contoh gambar 17.8, bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.
  2. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja di setiap aspek kinerja. Nilai ditetapkan 1 sampai dengan 5. Untuk aspek kinerja core competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,25 untuk kinerja “Manajemen Manusia,” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Manajemen Marketing”. Untuk aspek kinerja technical competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,75 untuk kinerja “Kemampuan Komputer” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Kemampuan Bahasa Inggris”. Untuk aspek kinerja core values, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,50 untuk kinerja “kerendahan hati”, nilai 4,75 untuk kinerja “integritas”, nilai 4,0 untuk kinerja “kerja tim”, dan nilai 4,75 untuk kinerja “keterbukaan”.
  3. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base memerlukan perhitungan yang sedikit lebih kompleks. Informasi pada gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dipakai sebagai basis untuk menetukan nilai pencapaian sasaran strategik di setiap perspektif berikut ini:

a)    Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan nilai 1, dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan demikian, kisaran target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisaran nilai adalah 4 atau ( 5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan nilai 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh nilai 1. Jika personel dapat meningktkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh nilai 3 atau [1 + {0,40 x (10%-5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh nilai 5 atau [1 + {0,40 x (15% – 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan nilai 1,8 atau [1 + {0,40 x ( 7% – 5%)].

b)   Sasaran strategik “berkurangnya biaya” dicapai oleh personel dengan menurunkan 1,5% di bawah anggaran. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari anggaran (midpoint), dan lebih kecil 2% dari anggaran (strech). Jika personel berhasil menekan biayanya sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan nilai 1 dan jika ia berhasil menurunkan biaya 2% di bawah anggaran ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan demikian, kisaran target adalah 2% atau (2% dikurangi 0%) dan kisaran nilai adalah 4 atau (5 dikurang i 1). Jadi setiap peningkatan target 1% penurunan biaya di bawah anggaran akan mendapatkan nilai 2,0 atau (4 ÷ 2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya sama dengan jumlah yang dianggarkan.

c)    Sasaran strategik “kesetiaan customer” dicapai oleh personel dengan peningkatan customer retention 15%.

d)   Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel pada indeks 35.

e)    Sasaran strategik “cost effectiveness” dapat dicapai oleh personal pada cycle effectiveness (CE) 67%.

f)    Sasaran strategik “produktivitas” dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit pabrik sebanyak 30 kali.

g)   Sasaran strategik “meningkatnya keterampilan karyawan”

h)   Sasaran strategik “meningkatnya komitmen karyawan” dicapai oleh personel pada indeks komitmen 84.

6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja selesai dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.

7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score.

8. Kemudian ditetapkan performance grade

Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja

Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan.

FUNGSI PENGHARGAAN

  1. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan kepastian.
  2. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan nilai penghargaan.

 

PENILAIAN KINERJA

Adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

 

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

 

Pengelolaan organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal. Motivasi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi berkaitan dengan sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku secara tertentu. Dalam pengelolaan perusahaan manajemen menetapkan sasaran strategic masa depan yang hendak diwujudkan dalam proses yang disebut perencanaan strategic. Dalam perencanaan strategic juga ditetapkan inisiatif strategic-langkah strategic untuk mewuudkan sasaran strategic. Inisiatif strategic kemudian dijabarkan ke dalam program dan direncanakan alokasi sumber daya dalam jangka pendek untuk mewujudkan sebagian dari program. Pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

 

Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel. Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dipakai sebagai basis untuk pengambilan keputusan dengan penghargaan personel.

 

Menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Dalam masa kerja personel, perusahaan berkewajiban untuk mengembangkan personelnya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan mengidentifikasi kelemahan personel dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar perusahaan dapat memberikan respons memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan criteria untuk memilih program pelatihan personel yang memenuhi kebutuhan personel dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan tersebut.

 

Menyediakan umpan balik bagi personel. Dalam perusahaan modern, manajemen puncak pemberdayaan karyawan untuk mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan, tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya. Melalui pemberdayaan karyawan, manajemen puncak member wewenang kepada karyawan untuk mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.

 

Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan kelompok dapat digolongkan menjadi dua yaitu:

  1. Sistem Penghargaan Intrinsik, menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa berpartisipasi, dansebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
  2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas. Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.

 

MANFAAT PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Penghargaan berbasis kinerja cenderung mendorong personel untuk mengubah mereka dari semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Penghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua macam manfaat, yaitu : (1) memberikan informasi dan (2) memberikan motivasi.

Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberikan informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan hal yang lain. Sesuatu yang diberi penghargaan kadang-kadang saling bertentangan, seperti biaya, kualitas, layanan customer,manajemen aktiva, dan pertumbuhan di masa depan. Penghargaan dirancang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi factor kunci sukses organisasi.

Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel dalam mewujudkan kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan waktu, perhatian, dan usaha mereka. Hanya dengan mengatakan kepada personel bahwa kualitas adalah penting tidak akan berdampak terhadap perilaku personel terhadap kualitas.Namun, jika dikatakan kepada personel kualitas merupakan kinerja yang diukur dan hasil pengukuran ini menjadi factor penting dalam menentukan kenaikan gaji/upah, bonus, dan kenaikan pangkat, maka hal ini akan meyakinkan mereka tentang kualitas dalam pekerjaan mereka.

 

BENTUK PENGHARGAAN POSITIF DAN NEGATIF

Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk membedakan antara personel yang baik dan buruk kinerjanya.

 

KINERJA APA YANG HARUS DIHASILKAN OLEH KARYAWAN

  1. Membangun customer yang puas.
  2. Memiliki proses yang produktif dan cost effective.
  3. Memiliki modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi.
  4. Menghasilkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan.

PENGHARGAAN POSITIF                                                                                            PENGHARGAAN NEGATIF

  • Otonomi                                                                                                                                Campur tangan dari atasan
  • Kekuasaan                                                                                                           Kehilangan pekerjaan
  • Kesempatan berpatisipasi dalam mengambil keputusan                           Kenaikan gaji nol
  • Kenaikan gaji                                                                                                       Penugasan pekerjaan tidak penting
  • Bonus                                                                                                                    Tidak dinaikkan pangkatnya
  • Opsi saham                                                                                                           Demosi
  • Sanjungan                                                                                                            Dipermalukan secara umum
  • Pengakuan                                                                                                            Hukuman (umum/pribadi)
  • Kenaikan pangkat
  • Gelar
  • Pemberian tugas penting
  • Pemberian ruang kantor
  • Tempat parker khusus
  • Keanggotaan di klub eksklusif
  • Jaminan pekerjaan
  • Penghargaan berupa barang
  • Perjalanan wisata
  • Partisipasi dalam pengembangan eksekutif
  • Time off

TIPE PENGHARGAAN MONETER BERBASIS KINERJA

Penghargaan moneter berbasis kinerja dapat digolongkan ke dalam tiga kelompok utama. (1) kenaikan gaji berbasis kinerja, (2) insentif jangka pendek, (3) insentif jangka panjang.

 

Kenaikan Gaji Berbasis Kinerja

Kenaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi kecil dari gaji personel namun mempunyai nilai yang signifikan bagi personel karena kenaikan tersebut bukan hanya sekali diterima oleh mereka. Kenaikan gaji akan dinikmati oleh personel setiap bulan selama beberapa tahun mendatang, karena jarang sekali gaji mengalami penurunan.

 

Insentif Jangka Pendek

Insentif jangka pendek umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. Insentif jangka pendek biasanya berupa pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur untuk periode satu tahun atau kurang. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja individu atau kelompok seperti tim kerja, pusat laba, atau perusahaan secara keseluruhan.

 

Insentif Jangka Panjang.

Insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka waktu lebih dari satu tahun. Penghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen puncak.

 

PENGHARGAAN TERHADAP KELOMPOK

Dalam era yang ada di dalamnya kompetisi semakin tajam, diperlukan kerjasama antarpersonel lintas fungsi dalam bentuk tim kerja. Dengan demikian diperlukan system penghargaan berbasis kinerja kelompok untuk memotivasi tim kerja dalam mencapai tujuan organisasi. Umumnya, system penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan berbentuk bonus, profit-sharing, atau gain-sharing. Dalam system penghargaan ini, kepada kelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi dalam bentuk pertumbuhan laba atau accounting returns. Dengan mendorong kepemilikan personel atas saham perusahaan, penghargaan ini juga dapat membantu seluruh personel untuk ikut serta dalam mendukung keberhasilan perusahaan, mendorong mereka untuk berpikir seperti pemilik perusahaan.

Dengan penghargaan kelompok hubungan antara usaha individu dan hasil yang diberi penghargaan tidaklah kuat, bahkan kemungkinan sama sekali tidak berkaitan. Oleh karena itu, motivasi untuk mencapai pendorong utama yang dituju dengan penghargaan kelompok melainkan komunikasi harapan dan pemantauan bersama yang merupakan tujuan utama penghargaan kelompok.

Pada dasarnya penghargaan kelompok tercipta pendelegasian pemantauan aktivitas personel kepada teman satu kelompok personel yang bersangkutan. Inilah hakikatnya pemantauan bersama. Penggunaan penghargaan kelompok, bukan penghargaan individual, juga mengurangi biaya pengukuran kinerja, karena kontribusi unik setiap individu terhadap kinerja secara keseluruhan tidak pernah diukur.

PENGHARGAAN TERHADAP CROSS-FUNCTIONAL TEAM

Cross-functional team dibentuk untuk memungkinkan organisasi (1) secara cepat merespons kebutuhan customer yang kompleks, (2) secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis, (3) secara terpadu memberikan layanan kepada customer, (4) secara inovatif merespons perubahan kebutuhan customer.

Kompensasi bagi tim lintas fungsional lebih diarahkan kepada kinerja dan ketrampilan daripada kepada posisi. Kompensasi personel terdiri atas tiga komponen.

  1. Fixed base salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan setiap tahun dengan biaya hidup dan tarif gaji yang berlaku di pasar.
  2. Skill pay yang didasarkan pada kompetensi dalam bidang tertentu yang berhasil diperlihatkan oleh personel yang dinilai oleh organisasi relevan dengan jenis pekerjaan personel.
  3. Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, tim dan kinerja individu.

 

HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN HASIL

Hampir semua perusahaan juga menetapkan batas atas dalam pembayaran insentif bagi manajer tingkat menengahnya. Batas atas berarti perusahaan tidak memberikan penghargaan tambahan untuk hasil lebih tinggi daripada batas atas. Sebagai contoh, perusahaan tidak memberikan penghargaan untuk pencapaian di atas 150 % laba yang dianggarkan. Penetapan batas atas dilandasi oleh beberapa alas an berikut ini:

  1. Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang seharusnya tidak pantas untuk diberi penghargaan karena adanya keberuntungan (nasib baik) yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya.
  2. Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan peningkatan laba tahun sekarang dengan mengorbankan laba jangka panjang.
  3. Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan.
  4. Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah dibandingkan yang dapat diterima oleh manajer tingkat atas.
  5. Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada manajer konsisten dari periode ke periode.
  6. Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industry.

 

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Agar dapat berfungsi sebagai motivator system penghargaan berbasis kinerja harus memenuhi ketentuan sebagai berikut:

  1. Penghargaan hatus dihargai oleh penerima. Penghargaan yang tidak bernilai di mata penerima tidak akan termotivasi penerima untuk betprestasi.
  2. Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak. Jika penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signifikan, dampaknya dapat berlawanan dengan usaha untuk meningkatkan produktivitas.
  3. Penghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima. Personel harus memahami dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun nilai penghargaan yang mereka terima.
  4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Penghargaan harus diberikan segera setelah personel menghasilkan kinerja yang seharusnya mendapat penghargaan.
  5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang. Penghargaan dapat menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang diakibatkan penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima.
  6. Penghargaan harus dapat dirubah. Pemberian penghargaan sering kali dibuat salah dalam menetapkan penghargaan, dan beberapa keputusan pemberian penghargaan sulit dirubah jika dibandingkan dengan yang lain.
  7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisien. Ada penghargaan yang memerlukan biaya besar, dan ada pula yang hanya memerlukan biaya rendah.

 

PENGHARGAAN MONETER DAN KRITERIA EVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Penghargaan moneter dapat berdampak besar terhadap perilaku personel, karena hampir setiap orang memandang uang sebagai suatu yang bernilai. Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang digunakan untuk memenuhi berbagai keinginan manusia. Uang juga memiliki nilai simbolis. Uang mencerminkan pencapaian dan sukses serta kadang-kadang meningkatkan harga diri dan kekuasaan seseorang. Beberapa orang menggunakan penghargaan moneter sebagai ukuran harga diri mereka.

Banyak penghargaan moneter yang diberikan perusahaan gagal dalam memenuhi criteria penghargaan sebagaimana yang dijelaskan di atas. Beberapa penghargaan moneter gagal dalam menarik perhatian penerima. Kegagalan pada umunya terjadi bila perusahaan tidak menghasilkan kinerja baik dan menurunkan pembayaran penghargaan kepada personelnya, yaitu dengan jalan mengurangi penghargaan moneter yang diterima personel yang berprestasi baik. Hal ini lebih diperburuk lagi dalam kondisi inflasi rendah. Oleh karena sulit untuk mengurangi gaji perusahaan biasanya menghukum personel yang tidak berprestasi dengan tidak membayarkan bonus atau tidak menaikkan gaji. Hukuman bagi personel ini akan tidak berdampak pada perilaku mereka karena mereka hanya kehilangan sejumlah uang yang tidak signifikan. Perusahaan ini menghemat uang dengan mengurangi penghargaan moneter yang dibayarkan kepada personel berprestasi, padahal mereka bertanggung jawab atas keberhasilan dalam peningkatan laba perusahaan. Sebagai akibatnya, personel yang berprestasi merasa diperlakukan tidak adil sehingga mengurangi motivasinya untuk berprestasi, dan bahkan dapat terjadi perusahaan kehilangan personelnya yang berprestasi baik.

 

ISU PENTING YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENDESAINAN SISTEM PENGHARGAAN MONETER

Berapa Proporsi Penghargaan yang Harus Berbasis Kinerja?

Umumnya kesulitan utama dengan tidak digunakannya penghargaan berbasis kinerja adalah jika kinerja personel tidak seluruhnya di bawah kendali personel, sehingga dalam situasi semacam ini personel menanggung risiko bisnis. Umumnya, pemilik perusahaan dalam posisi yang lebih baik untuk menanggung resiko bisnis dibandingkan dengan personel, karena penghargaan yang diterima oleh pemilik perusahaan dating dari portofolio yang berbeda-beda. Personel, yang memiliki kecendrungan menolak resiko, harus diberi kompensasi jika personel diharuskan menaggung resiko, dan tambahan kompensasi akan meningkatkan biaya personel yang ditanggung oleh perusahaan. Jika perusahaan gagal dalam menyediakan kompensasi tambahan, perusahaan akan tidak mampu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang berbakat dari pasar tenaga kerja.

Seberapa Eksplisit Janji Pemberian Penghargaan Dikomunikasikan Kepada Personel.

Isu lain yang timbul dalam membangkitkan motivasi personel melalui system penghargaan berbasis kinerja adalah kejelasan penghargaan yang dijanjikan. Kadang-kadang bentuk penghargaan yang dijanjikan dan basis yang dipakai sebagai dasar untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan dikomunikasikan kepada personel secara eksplisit, beberapa di antaranya dijelaskan secara rinci dalam bentuk tertulis.

Penghargaan lain, yang sering kali berupa penghargaan penting, kadang-kadang dicantumkan dalam suatu kontrak dengan aturan yang tesirat. Pemahaman terhadap yang tersirat dan tidak tertulis di antara manajer diterapkan secara kasus per kasus dan digunakan untuk mengisi kesenjangan yang timbul di dalam kontrak tertulis, baik disengaja maupun tidak disengaja. Basis yang digunakan sebagai dasar penentuan penghargaan kemungkinan dibiarkan kabur karena penilaian atas basis tersebut bersifat subjektif. Para manajer dapat diberitahu bahwa perusahaan akan melindungi mereka dari pengaruh buruk factor ekonomi yang berada di luar kendali mereka, jika perusahaan memasuki kembali ke tahun baik. Kontrak promosi penting semacam ini umumnya dibuat secara tersirat. Manajer dapat menarik kesimpulan dari factor-faktor yang digunakan untuk menentukan promosi dengan mengamati ketrampilan, kualitas pribadi,dan kinerja orang telah memperoleh promosi.

Atasan sering kali secara sengaja membiarkan tersirat butir-butir tertentu dalam kontak. Mereka kemungkinan tidak tahu bagaimana menggambarkan basis yang digunakan sebagai dasar penghargaan atau penentuan bobot pentingnya unsur-unsur yang menentukan basis penghargaan sebelum periode penilaian kinerja.

 Sumber: Bab 17 Buku Sistem Pengendalian Manajemen , Mulyadi

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s